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用“珍珠链”串起管理会计新思维——对话IMA全球董事 邹志英
发布时间:2018-11-24 21:57


邹志英,国际著名管理会计实战专家,美国管理会计师协会(“IMA”)全球董事,美国IMA中国理事会副主席,美国“成本管理”杂志全球董事兼编辑顾问,《玩转全面预算魔方》畅销书作者,在中美著名媒体上发表了 63篇实战型管理会计文章。曾任默克制药中国区董事兼首席财务官、华胜天成集团全球执行副总裁兼非执行董事、美国布鲁克公司亚太区财务及运营总监。邹女士在国际性多元文化的英、美、德等世界500强跨国公司工作了近18年,包括8年集团CFO以及4年集团执行副总裁的高管经历,有着丰富的跨行业企业综合管理实战经验,获得过多项业内含金量高的荣誉和奖项。目前就任北京四所著名大学客座教授,首届北京市CBD国际高端商务人才评审专家,全球青年领导力联盟指导导师,中国年度优秀CFO评委,多家上市公司独立董事,多家著名企业的首席管理会计技术专家。
 
记者:李磊、杜智颖

《会计师世界》:此前,海尔集团与美商通用电气共同宣布,美商通用电气家电正式成为青岛海尔旗下的子公司之一。中国企业大步“走出去”已成为一种趋势,但并购后的资源、资产整合一直是海外并购的难题。对此,在您看来,中国企业完成海外并购后,该如何整合资源,进行内部管理,才能使并购资源最快最有效地产生最大化的效益?

邹志英:我也是从新闻报道中注意到了这件事情。首先,我想祝贺海尔集团与美商通用电气“联姻”,美商通用电气家电正式成为青岛海尔旗下的子公司。我认为,相对于联想集团并购IBM而言, 我更看好海尔集团与美商通用电气作为“英男”与“俊女”的豪门联姻。为何这么说?海尔和通用都具有良好的“家庭背景”和“个人素养”,双方的结合体现了中国传统婚姻男女双方需要“门当户对”的最佳条件。作为国际著名企业海尔集团和美商通用电气都具有不断创新、勇于变革的勇气和智慧,以及与时俱进的时代感,在企业文化方面双方都具有良好的“遗传基因”。当然,最终衡量双方的“结合”成功与否以及“1+1是否大于2”,还是要取决于海尔集团对国际商业环境的运营管理能力以及国际化并购整合能力,尤其是对跨国文化差异的理解和冲突的解决能力,这其中还存在不少不确定因素。当年联想并购IBM后,曾经出现了一系列国际整合上的问题,也因此出现了不少市场、财务和IT整合上的困境,希望海尔能够更加幸运一些。

在我近23年的工作经历中,我参与谈判和实施过16次的企业并购重组整合工作,也有国际间的企业并购。企业的并购重组整合,就像我们日常生活中的青年男女确立婚姻关系并建立家庭的过程。我把企业的并购重组整合比喻为“找媳妇、娶媳妇、过日子、生孩子”四个环节,也就是说:企业在并购重组整合的过程中,首先要找到合适的“对象”;其次是要有条件把“她”娶回来;接着要让“她”真正成为家庭中的一员,融入到新的家庭中来;第四是要迎接新生命的降生,而且希望这个新生儿“聪明、健康”并能为家庭带来欢乐。
海尔集团与美商通用电气的“恋爱”、“联姻”结合、组建“家庭”,前三步还是比较成功的,接下来的问题就是如何“过好日子”,处理好婆媳关系。受中国传统文化影响的“本土婆婆”和受西方文化熏陶的“洋媳妇”,怎样和平共处、共谋发展,怎样利用有效的并购后整合来兑现并购溢价,支撑更高的收购价格和价值兑现,这些对海尔而言是一项复杂而艰巨的工程。对企业而言,处理好“婆媳”关系必须是建立在“相互信任”基础上的,双方认同的愿景目标和价值观,具体体现在双方决策经营团队建设和融合,以及双方企业文化、经营管理理念的融合上。

海外并购后的整合,从计划、组织和执行维度上,应该做什么,不要做什么,基于我过去多年的并购整合经验,我用下图(图2)来表达我的观点和建议,希望对海尔集团和更多走向海外的企业运作成功的并购整合起到借鉴作用:
并购方只有以实现战略规划目标为目的,整合合理配置各种资源,建立起企业“战略、业务、财务和人力”四位一体,融合发展的体系化的产品研发、市场开发、生产运营、风险管控等制度体系,形成独特、有效的内部管理机制,才能使并购资源最快最有效地产生最大化的效益。

《会计师世界》:除了并购后的资源整合问题,中国企业想要实现海外并购,还有许多不可忽视的问题比如汇率风险、政治风险等。面对机遇与风险并重的国际市场,中国企业该如何把握未知风险?在中国企业走出去时,还需胆大心细。对此您有何建议?

邹志英:我们都清楚,海外并购的目的不是为了在海外上市,而是购买通往海外业务市场的护照,抑或是参与国际竞争,通过海外并购,消灭竞争对手,实现快速扩张,或者通过并购行为,获得国外特殊的资源、技术、专利、品牌或其他知识产权,当然也有不少企业是为了跟风。不论是哪种目的的海外并购,均不可避免地要面对汇率波动和政治风险。汇率风险和政治风险对跨国并购的顺利和实现预期收益起着重大影响,需要做好充分的防范准备,在这过程中并购方可以考虑购买保险(比如汇率波动保险、利率波动保险),将汇率风险转移给保险公司,同时尽可能减少风险业务,合理及时计价和调整支付货币,运用衍生产品套期保值。

在经济新常态及实施“供给侧”改革的宏观经济形势下,中国企业“走出去”是必然趋势。针对我国企业海外并购的特点,我认为,把握未知风险的关键是“认知”风险,要“走出去”,还要“管得住”,更要“走得回”。 根据我的经验,我用表1说明我的三大建议。
 
《会计师世界》:在我们之前的一些采访中,不少CFO提到了构建财务云架构。您认为这会是未来财务管理的一种趋势吗?您认为对财务领域来说,财务管理者该如何从大数据中获取管理智慧和管理计艺?

邹志英:财务云是一种全新的管理理念,财务云要以共享服务为基础。当企业发展到一定规模,实现国际化、多元化、跨行业、跨区域经营时,对企业的财务管理就会提出更高的要求,财务共享已成为未来的一种趋势。简单来说,企业财务共享管理模式的价值主要体现在图3表述的5个方面:
前面我已经提到,今天我们所处的时代是令人兴奋和刺激的时代,也是最令人感到迷茫不知所从的时代,不论是工作,还是生活都存在很多的不确定性,我们只能以良好的心态,正确面对风险,“拥抱”不确定性,才会有所作为。对于财务行业和财务管理者来说,要学会跳出财务做财务,要用互联网思维和管理会计思维,明确自身定位,努力提高自身在企业中的话语权,在企业中要努力成为企业与相关利益者的“红娘”、企业决策者的“军师”、企业员工的“伙伴”。

《会计师世界》:现在财务界最“热”的词之一就是管理会计,我国财政部从2014年就发布了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。国内财务管理者身体力行,您认为除了“业财融合”外,还有哪些方面是管理会计的重点把握内容?

邹志英:管理会计的发展历程不足百年,但在经济发达的西方国家的应用已经非常广泛,近二十年来传入我国,在我国企业管理中的作用也越来越显著。作为管理会计的坚定实践者,我深刻体会到管理会计在企业价值创造与维护中所发挥的重要作用,希望把西方发达国家企业先进管理会计理念和实战方法“本土化”。对此,我感到非常庆幸和荣幸。我想,时代赋予了我们责任,管理会计将引领一个新的管理时代。

目前,管理会计在我国企业的运用还不够普及,其原因是人们对管理会计对企业管控的有效性认识不够。管理会计的主要特征是预测经济前景、参与管理决策、规划经营活动、控制经济活动过程、考核评价经营业绩。从管理会计的特征来看,其核心是创造价值,维护价值,是实现企业“战略、业务、财务、人力”四位一体,融合发展最有效的工具。

全面推进管理会计体系建设,要重点把握的内容,一是管理会计人才的培养。人才培养是管理会计4+1体系的关键,是该体系中发挥主观能动性的核心。二是企业如何搭建管理会计体系问题。
 
我认为,要注意以下3点:

(1)转变思维模式,确立基本的思想理念。思路决定出路,建立管理会计体系是企业在变革中寻求突破的必然结果,在企业管理转型的过程中,必须确立用管理会计的思维引领管理创新的基本思想。而目前还有很多人认为管理会计就是会计,管理会计也只在财务和会计人群里推广。

(2)确立管理创新的战略目标。管理创新必须以企业战略目标为前提,将企业决策层的战略规划、经营部门的业务计划、财务部门的资源获取、配置以及预算编制和人力资源部门的业绩考评相结合,按照“战略、业务、财务、人力”四位一体和融合发展的思想,创建新的管理模式,通过四者的高效互动,最终实现企业既定的战略目标。

(3)选择正确的切入点。企业搭建管理会计体系应选择全面预算管理为切入点,全面预算管理实施得当将有力地促进企业管理水平的提升,为企业更好地管理和配置资源,确保企业战略目标落地起到保驾护航的作用。
 
《会计师世界》:作为美国管理会计师协会的全球董事之一,您认为中国的会计朝着管理会计的目标前进时,有哪些可圈可点的成绩或尚不足的地方?未来您对企业财务管理的未来有哪些期许?

邹志英:可以看到,近年来我国政府十分重视对企业的有效管理和控制,国家财政部颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,管理会计在我国企业管理中的作用也越来越显,管理会计为企业创造价值、守护价值的重要作用被越来越多的企业所认识,所有这些都是可圈可点的地方。

至于对企业财务管理未来的期许,我认为:企业管理是一项复杂的系统工程,财务管理是企业管理的重要组成部分。管理会计作为管理和会计直接结合的一门新兴学科,它的内容非常广泛,包括规划未来、控制现在、评价过去,它必须以财务会计提供的完整、真实、可靠的数据为依据。

因此,我希望一是要加强财务信息化建设,它是管理会计体系建设的重要支撑;二是做好系统整合、改造或新建,推动管理会计的有效应用;三是应用“痛点”思维,抓住企业价值增长的动因,运用管理会计知识和工具引领企业发展。

《会计师世界》:我们知道,您在英、美、德等世界500强跨国公司工作了近20年,包括8年集团CFO以及4年集团执行副总裁的高管经历,有着丰富的跨行业企业综合管理实战经验。可以和我们分享一下,您在企业管理(特别是财务管理)方面的一些想法和思考吗?

邹志英:在我近23年的管理工作实践中,经过不断的探索,总结提出了“珍珠链”管理思想、CFO职场“动物论”、管理会计“三镜合一”和“蚂蚁理论”等独特的管理思想理念,在此,我愿意和更多财务人分享我的“珍珠链”管理思想。之所以将我的管理思想叫做“珍珠链”,其实是源自我个人很重要的一次职场蜕变。2005年10月,我出任美国布鲁克公司亚太区财务及运营总监,这是我职业生涯中的一个转折点,由普通职员到高级管理人员的飞跃。为了庆祝我所取得的“成就”,我亲爱的姐姐送了我一条价值不菲的珍珠项链,以示祝贺。

我拿到这条珍珠项链时,首先想到的不是“她”的价值,也不是“她”如何的闪耀、靓丽,而是“她”与“管理工程”何其相似!“她”体现的是精细化、规范化、一体化和个性化,即用一条线串在一起的每颗珍珠的大小、颜色和亮度几乎完全一样。

在企业管理工作中,如果把管理过程的每一个环节都能做到精细化、规范化,赋予每个环节特殊的个性,然后用一条无形的线(企业文化)把每个环节连接起来形成闭环,企业的管理就会持续有效。受珍珠项链设计思想的启发,我把这种理念、方法论称之为“珍珠链”管理思想。

“ 珍珠链”管理思想的核心,是企业实现“战略、业务、财务、人力”四位一体,融合发展。以战略为主线,在“战略目标”驱动下进行战略规划,通过财务模型找寻盈利模式,并通过盈利模式确定企业的业务模式;识别主要的风险,建立“内部控制”;通过“企业文化”统一员工思想,员工在艰苦的创业环境下快乐地勇往直前;设计及匹配适合的“组织架构”支撑业务的发展;设定各层级的关键业绩指标并设定考核评价的标准和规则;通过“预算管理”将业务目标、计划和活动用数字和定量的形式表达,以支持公司的总体战略目标;配置合理的“财资资源”,支持业务的发展;通过“经营分析与预警机制”对目标进行合理的评价、预警、制定管理举措并实施奖惩;最后再通过“一体化”的金丝链子将这些颗闪耀的珍珠串成一串精美的“珍珠链”,如图4所示。
《会计师世界》:珍珠链管理思想,涉及到了企业管理最核心的四个模块,即,战略、业务、财务和人力,可以算作系统论在企业管理领域的一个很好应用。那么,可以和我们分享一下,在您的职业生涯或者企业培训中,是如何具体应用珍珠链管理思想的,“她”给您带来了哪些收获?

邹志英:2008年,我离开了工作多年的一家世界500强企业,加盟一家处于初创期 、资源短缺、人才匮乏、资金严重不足、频临破产倒闭的、从事IT产品销售服务的民营小微企业—T集团。如何让这家小微企业生存和发展下去,是当时T集团决策层面临的紧迫而重大抉择。

经过无数次的“头脑风暴”,T集团决策层采纳了我的建议:在T集团内部,以实施全面预算管理为切入点,搭建管理会计体系,解决企业面临管理转型升级的“痛点”问题。我根据珍珠链管理思想,结合企业的实际情况,提出了实施全面预算管理的“十大核心步骤”(如图4)。

实践证明:T集团实施全面预算管理,是追求持续而彻底管理变革的一种巨大挑战,它从本质上彻底改变。T集团管理滞后的不利局面,取得了很好的效果。T集团用三年时间实现了年销售收入由4000万元到15亿元的“跨越式”发展,实现了“三级跳”的发展目标,成功进入行业前十强。

“珍珠链”管理思想,告诉大家系统化地做好每一件事情是一种责任,它会给你带来的不同心理和视角感受。它是处事哲学,它是企业管理工作的一种理念和方法。事实上,系统化是做好每一件事情的最佳方式,它包括做事的每一个步骤或环节,在这个系统化基础上继续改进完善,优化流程,创建一个公平、准确、持续一贯的管理系统。运营良好的管理系统是企业获得成功的关键。

除了对企业的贡献外,我个人也从珍珠链管理思想中受益良多。我进入德国默克(中国)制药有限公司工作时,我的上司是一位成功从CFO职位向CEO转型的德国人,非常重视体系化、精细化和数字化,说话逻辑非常严谨。我作为德国默克制药全球唯一的一位华人首席财务官,跟他在一起共事,压力不言而喻。在我进入公司工作的第3天,他给我布置了一项工作任务,要求我用两天时间给他提供一套公司未来5年发展战略规划,否则就会遭遇“I fire you”的厄运。

面对上司的“试探”和“挑衅”,我感到是一种巨大的精神摧残。但倔强的个性告诉自己:“我的机遇来了,我要超越不可能”。目标、任务确定后,我没有急于投入工作,而是冷静地思考。

因为我既不了解当时制药行业的发展趋势、竞争环境、行业特点以及国家政策等企业所处的宏观环境,也不了解企业自身的资源状况、商业模式、组织构架、管理体系等微观环境,更为残酷的现实是只有2天,就工作时间而言只有16个小时,所以我必须先确定目标、任务和时间。我下了48个小时不睡觉的决心,不做完誓不罢休,每天喝6杯咖啡……

目标、任务、时间确定后,我用我的“珍珠链”思想来规划实施步骤。在一天内,我翻译阅读了上千页的英文资料,困了时就喝咖啡,掐自己大腿,可谓“豁出性命”;为了完成所需的资料,“绑架”一位高管和一位重要部门负责人和我一起工作到凌晨三、四点钟,并且“威胁”那位可爱的高管,如果他不答应跟我一起工作,那我就做“棉花糖”,他走到哪,我就跟到哪,即使他去卫生间,我也在门口等着他,可谓“不择手段”。“珍珠链”思想,给了我足够信心,经过常人难以想象的艰苦努力,我实现了超越“不可能”的目标,在第三天早上,我将一套长达300页的规划报告,呈送在上司面前。

当我拿着厚厚的打印稿,来到那个让我“备受煎熬”的上司面前时,我看到的是他“惊恐”和“不可思议”的表情,他眼中全是疑惑。我对德国人的做事风格及“工匠精神”都是非常折服的。但当时,我没有说一句话,只是双眼紧紧地盯着他,充满了自信。我理解他的眼神,我知道他在想什么?三天后,上司打电话要我到他的办公室,他看到我时,迅速从座位上站起来,脸上露出了满意的笑容,给我竖起大拇指,嘴里不停地叫着我的名字:“Christie Zou, Christie Zou”。至此,我的努力付出赢得了德国人的尊重,而这正是珍珠链管理思想给予我的信心、思路和帮助。

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