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【原创】邹志英谈修炼"穿越寒流"的真功夫
发布时间:2019-05-09 13:16

这篇文章介绍在资本寒流来袭下,企业修炼内功的重要性,通过两个实操的真实案例,说明如何做好并购重组,帮助企业成功插上资本的翅膀。

导读

最近,很多企业管理者和媒体人士问我,如何看待当下的“资本寒冬”,如何做好企业的并购重组,降低资本运作的失败率,交谈中显露出种种的不安和焦虑。我个人认为,资本寒冬未必是件坏事,正如硬币的双面性一样,为何这样说?

     在资本寒潮下,能让企业更加理性地看待资本的本质,回归到商业的本质;其次,能让优秀的公司清醒地意识到练好内功的重要性,“优胜劣汰”的竞争原则永远会让真正能经得住考验的企业生存下来,并且屹立不倒,恶劣环境会加速物种的进化,寒冬中最受打击的企业将是流量变现能力差、缺乏核心竞争力的公司,由于没有新的资金来源,他们很难挺过寒冬,熬到变现的那一天;第三,有利于优质资源的整合,企业势必要进行大量的并购和整合。

     中国企业并购重组已成为一种趋势,但并购后的资源、资产整合一直是并购的难题。国外多项研究表明,企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明,75%的企业并购是完全失败的。对此,中国企业完成并购后,该如何整合资源,进行内部管理,才能使并购资源最快最有效地产生最大化的效益?

     以我辅导的一家集团企业(“B集团”)为例,B集团的董事长谢董曾向我倾诉他的心声:B集团收购了不少分子公司,并购前也找专业事务所做了尽职调查了,可是并购后两到四年,这些分子公司就出现了大幅亏损,管理层时不时打报告,让他批准关闭这些亏损的分子公司。谢董很苦恼,向我咨询原因和解决方案。

     经过调研和分析,我了解到很多中国企业的管理者都跟谢董一样有着同样的苦恼,我将这种苦恼带来的问题称之为“并购整合肥胖综合症”,它的表现“症状”如下:

     第一, 并购重组没有为收购方带来价值;

     第二, 企业在并购决策上,盲目追求多元化经营;

     第三, 并购主体错位;

     第四, 并购对象多为困难企业,缺少强强联合;

     第五, 并购前准备不充足,并购后管控不到位,导  致并购对象先天发育不良,后天畸形成长,最后“病逝”。

     为什么会出现“并购整合肥胖综合症”,这其中的原因有很多,主要有以下三大方面原因,如图1所示:

图1  并购协同效应低的三大原因

     在我25年的工作经历中,我参与谈判和实施过16次的企业并购重组整合工作,也有国际间的企业并购。企业的并购重组整合,就像我们日常生活中的青年男女确立婚姻关系并建立家庭的过程。我把企业的并购重组整合比喻为“找媳妇、娶媳妇、过日子、生孩子”四个阶段,如图2所示,也就是说:企业在并购重组整合的过程中,首先要找到合适的“对象”;其次是要有条件把“她”娶回来;接着要让“她”真正成为家庭中的一员,融入到新的家庭中来;第四是要迎接新生命的降生,而且这个新生儿要是“聪明、健康”为家庭带来欢乐的孩子。

图2 邹志英设计的并购整合四部曲

     然而,如B集团一样,国内很多企业在并购前并不完全清楚并购的目的, 就去“娶媳妇”了,把“媳妇”娶进门以后“婆媳”之间就闹了很多的矛盾,“婆媳”之间首先没有一个清晰的定位,婆婆做什么,媳妇做什么。

     其次,并购时,双方公司的组织文化,系统流程怎么去对接,也是一笔糊涂帐。

     接下来,管控模式如何设立,“婆媳”之间的权责如何划分,通过哪些管控手段保障制度流程的落地等,都是不清不楚的,所以表象就是:“婆媳”不和,或把“媳妇”休了,或“媳妇”郁闷,结果是:被并购的企业关、停、并、转、卖。所以并购后,如何搭建有效的并购内控模式就成为解决这些问题的关键。

     以我曾供职的T集团为例,T集团是一家零售连锁性的企业集团,母公司通过资本运作将各地拥有自己直营连锁店面的公司收购。在收购完成后,在当地与被并购方成立合资子公司。两年时间里,母公司已拥有8家子公司和近300家连锁店面。因此,如何让这些娶进来的“媳妇”能够和“婆家”一条心,并且按照“婆家”的意愿开展业务,以及如何设计母子公司的内部控制体系并确保整个集团经营目标、财务目标的实现,就成为摆在总部管理层面前值得深思的问题。为此,我和我的管理团队构建了特有的并购内控体系,有效地解决了上述问题。

     首先,结合T集团的特点,梳理出几点在设计并购内控体系之前需要关注的事项:总部必须要有通盘的打算;集团化运作是追求协同效应的过程,需要算大账,需要从全局高度设计;整体利益面前可以部分和阶段性地牺牲子公司利益;总部对子公司的管控能够应对动态变化和时间考验,要有前瞻性,预先安排和预埋机制,不能只顾眼前,否则变革成本代价太高;必须从无到有、有意识地预先打造一些独有的集团能力和资源,从而能为日后复杂的集团化运作所用。

     另外,由于T集团没有上市,当时建立内控体系满足监管需要的外在驱动力并不是很紧迫。而设计并购内控体系的原因正是如何发挥母子公司的协同效应、如何提升集团的管理效率、如何提升集团价值最大化等。所以,T集团当时注意了以下几方面内容:在尊重子公司独立法人地位的前提下进行管控,而不是集分权;出具一个普适的并购管控体系来应对未来的并购后的集团化运作,形成一个相对的制度稳定期;管控不伤害子公司的积极性,同时又将其构建成可以持续优化的平台型制度等。

     具体而言,我们通过5个维度、8个方向构建了集团的内部管控体系(如图3所示)。5个维度是指为何管控、管控什么、谁来管控、如何管控和怎样管出高绩效。8个方向分别是从系统、集分、整合、机制、复制、结构、驱动、审势上解决管控之难。根据5个维度、8个方向,T集团并购内控管理更清晰和更加有条理,而T集团在并购融合中的“婆媳”关系难题也得到了有效的解决。


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